1，诺姆四达集团的发展历程
1992，苏永华博士承担《国家公务员一般能力倾向测验研究》课题1998，自主研发的“华瑞人才测评系统”获得上海市“创造发明奖”1999，华瑞人才测评教学系统研发成功2000，诺姆四达研究院（NormStar Research，简称NSR）正式成立2002，职业经理人测评系统通过中组部鉴定，填补国内空白2004，国内第一个标准化测评系统——“标准之星”招聘选拔测评系统问世2004，被《中国发展》杂志评为“中华人才测评第一品牌”2005，荣获中国人力资源年度 “杰出人才评估咨询机构奖”2006，首家与中组部领导干部考试与测评中心达成战略合作的测评机构2006，承担国资委全球招聘选拔高级管理人才心理素质测评服务2007，总裁苏永华博士负责拟定中国第一份《人才测评业行规行约》2008，承担中广核集团核心人员素质模型及应用体系构建项目，开创国内第一个完整构建人才标准、测评、培养三大体系的项目2008，国内首家四好班子考核系统、360°行为评价系统开发成功2009，诺姆四达第三代在线360°行为化测评评估系统----BMF问世2010，为上海宝钢、中兴通讯、中广核、太平人寿、太平洋保险等大型央企建立综合性在线测评平台2010，国家人力资源和社会保障部副部长信长星到诺姆四达集团调研考察2011，自主研发的NTS--诺姆人才管理服务平台正式上线运行2011，由诺姆四达集团专家编写，中国人民大学出版社出版的中国首套人才测评系列丛书正式发行2011，中央人才工作协调小组办公室主任、中央组织部人才工作局局长徐家新到诺姆四达集团调研考察2011，荣获2011大中华区人力资源服务机构品牌100强、人才测评机构第二名2012，荣获福布斯2012年度中国最佳潜力企业2012，获得“2010-2011年信得过人力资源服务机构”
2，诺姆四达测评公司怎么样
诺姆四达集团（NormStar Group）是目前中国最具专业和品牌影响力的综合性人力资源服务机构。集团以帮助一流组织建立真正的人才竞争优势为使命，全方位提供人才管理平台开发构建、胜任力模型构建应用、人才测评、招聘管理、薪酬绩效、培训发展、人力资源管理咨询等综合性人才管理服务。
集团总部位于上海 • 中国首家人力资源服务产业园区，并在北京、深圳、广州、重庆、武汉、苏州和福州等地设有12家分支机构，共拥有200多人的专业研发和服务队伍。
自成立以来，诺姆四达集团坚持自主创新的发展战略，以提升客户满意度为最终服务标准，并相继获得 “中组部考试与测评中心战略合作伙伴”、“福布斯2012年度最佳潜力企业”、“2011年度大中华区最佳人力资源服务机构百强企业”和“中国杰出人才评估咨询机构”等荣誉称号。
专业的服务和快速发展使诺姆四达集团得到了中组部、国资委、国家人社部等部门领导的充分认可与肯定。国家人力资源和社会保障部副部长信长星同志，中央人才工作协调小组办公室主任、中组部人才局局长徐家新同志，省市组织部及人社部等众多领导多次到诺姆四达集团参观考察。
2000年，由诺姆四达集团发起，全国心理技术应用研究会、中国人民大学心理学系和上海人力资源管理专业委员会等单位共同发起创办的诺姆四达研究院（NormStar Research，简称NSR），已发展成为国内著名的人力资源专业研究机构，研究院下设人力资源专业委员会、心理应用专业委员会、人力资源产业研究委员会等三大专业组织。迄今，研究院已发布百余项研究成果及行业研究报告，受到国际相关行业组织的广泛关注，并进行互动交流。
目前，诺姆四达集团已累计为7000多家客户提供了专业的胜任力模型构建应用、人才测评、培训发展、人力资源咨询等人才管理综合服务，涉及金融、能源、汽车、通信、制造、地产、航空、零售等40多个行业。如今，作为中国人力资源服务行业的著名品牌，诺姆四达集团已成为奔驰、丰田、大众、诺基亚、欧尚、中投公司、中国人民银行、中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中国人保、太保集团、神华集团、宝钢集团、中广核集团、中国华能、中国华电、中国大唐、国家电网、南方电网、中国航空集团、南方航空集团、中国移动、中国电信、万科地产、中兴通讯、美的电器、蒙牛乳业等中外500强及行业标杆企业首选的人力资源服务战略合作伙伴！
是一家不错的咨询测评公司。
3，了解诺姆四达测评软件请进。
诺姆四达的标准之星的测评，运用的是APM测评，一般考量的是 （1）工作能力；（2）工作个性；（3）工作能力，另外加了掩饰性也就是测谎仪
遵循岗位最佳匹配测评模型原理，根据不同岗位测评模型来选取测评方法、工具，深入探析其工作价值观、个人需求等，从能力、个性、动力各个层面来评估人才是否胜任应聘岗位工作。
产品丰富，满足多元化招聘需求。涵盖校招测评、社招测评、分行业按岗位测评等多种应用方向，满足企业多元化测评需求。
测评模型针对性强，有效预测应聘者在特定岗位上的工作绩效，甄选出最匹配的应聘者。
操作时目标明确，要求清晰，能够快速识别候选人与岗位职能要求的匹配程度。候选人实际工作情况与测评报告的评价描述有非常大的一致性，能有效预测应聘者未来的工作绩效。
得分方面工作能力和工作个性才会进行相应的计分，主要就是考量你的综合素质，能不能适应该岗位的要求。一般只有符合才行，假如该公司有这样子的规定话。
答案都是自己选择的，尽量按照自己第一印象进行选择，因为假如选择的答案你觉得正确，但是你自身的能力还没有达到，他的掩饰分也是会飙高的。所以尽量还是切实一点。所以在答题方面是没有技巧的。
我是人才测评 古迪洛克的运营，希望我的回答可以帮到你，谢谢。
4，2020年甘肃检察院招聘书记员报名人数？
2020甘肃省检察机关招聘聘用制书记员考试于6月29日起报名，报名时间为6月29日上午9：00至7月3日下午17：00（2020年甘肃省检察机关招聘聘用制书记员考试报名入口)，共计5天，在此期间考生可登录甘肃省人民检察院官网进行报名，每人只能报考一个职位。具体发布时间以“统计时间”为准，其余时段均不实时刷新报名情况。截至2020年7月2日10:00，2020甘肃检察机关招书记员7592人报名，平均竞争比28 ：1，最热职位295：1。
5，检查机关公开招聘聘用制书记员是不是出公告了？
是的，公告已出，2020年山东省检察机关公开招聘聘用制书记员1334人公告网上报名：报名采取网上报名的方式进行，报考人员登录山东省检察机关聘用制书记员报名平台报名。网上报名按以下程序进行：1.提交报名申请。报考人员可在2020年6月8日9:00至6月15日16:00期间登录报名平台，提交报名申请。每名报考人员限报考一个单位，并使用同一有效居民身份证件参加考试。报名人员应当仔细阅读诚信承诺书，提交的报考申请材料应当真实、准确、完整。报考人员提供虚假报考申请材料的，一经查实，即取消报考资格。2.查询报名审查结果。报考人员可于2020年6月8日11:00至6月16日16:00期间登录报名平台查询是否通过报名审查。通过审查的，不能再报考其他单位;未通过审查的，可在规定时间内改报其他单位。资格审查贯穿招聘工作全过程。在招聘各环节发现报考人员不符合报考资格条件的，招聘单位均可以取消其报考资格或者录用资格。3.打印报名资料和准考证。报名成功后，报考人员应登录报名平台，及时打印《2020年山东省检察机关公开招聘聘用制书记员报名登记表》等报名资料(在面试前资格审查时提供)，签署《2020年山东省检察机关公开招聘聘用制书记员诚信承诺书》，并于指定时间登录报名平台打印笔试准考证。准考证打印时间，另行发布公告。
6，现在中国比较好的人才测评公司有哪些？
如果公司有足够的预算，那就用北森的靠谱。要是没有预算，那就让HR的同学辛苦点，自己研究下知名的测评量表吧，自己动手丰衣足食。比如：mbti，CPI 卡特尔16pf，大五人格，九型人格等等。通过测评量表和线上工具，来完成人才测评系统的搭建。其实也不难，线上测评工具可以参考这个：网页链接这个系统里头也有很多内置的，如果你自己会解读数据，那就完美了。
7，人才素质测评试题谁有?谢谢
贵州省人才交流中心人才素质测评试题(部分)
1、本题后列数字中,哪个数字与其他两个数字不类同:
(A)5 (B)2 (C)7
2、“猫”与“鱼”就如“牛”与:
(A)牛乳 (B)牧草 (C)盐
3、在做人处事各方面,我的父母确值得敬佩:
(A)是的 (B)不一定 (C)不是的
4、我觉得我确有一些别人所不及的优良品质:
(A)是的 (B)不一定 (C)不是的
5、只要有利于人民,尽管别人认为卑贱的工作,我也乐而为之,不以为耻:
(A)是的 (B)不太一定 (C)不是的
6、我喜欢看电影或参加其他娱乐:
(A)每周一次以上(较一般人多) (B)每周一次(与通常人相似) (C)偶然一次(较通常人少)
7、我喜欢从事需要精确技术的工作:
(A)是的 (B)介于A与C之间 (C)不是的
8、在有见识,有地位的长者面前,我总较为缄默:
(A)是的 (B)介于A与C之间 (C)不是的
9、就我来说,在大众前演讲或表演是一件难事:
(A)是的 (B)介于A与C之间 (C)不是的
10、我宁愿:
(A)指挥几个人工工作 (B)不确定 (C)和小组共同工作
11、纵使我做了一桩贻笑大方的事,我仍然能够坦然处之:
(A)是的 (B)介于A与C之中 (C)不是的
12、我相信没有人会幸灾乐祸,希望我遭遇困难:
(A)是的 (B)不确定 (C)不是的
13、认真做人就应该:
(A)考虑人才的真义 (B)不确定 (C)谋家庭的温饱
14、我喜欢处理解决别人已弄得一塌糊涂的问题:
(A)是的 (B)介于A与C之间 (C)不是的
15、当我兴高采烈时,我总有“好景不常”之感:
(A)是的 (B)介于A与C之间 (C)不是的
16、在一般困难环境下,我总能保持乐观:
(A)是的 (B)不一定 (C)不是的
17、迁居是一桩极不愉快的事:
(A)是的 (B)介于A与C之间 (C)不是的
18、当我年青时,如果我和父母的意见不同,我经常:
(A)保持着自己的意见 (B)介于A与C之中 (C)接受他们的意见
19、我希望我的爱人能够使家庭:
(A)有其本身的娱乐和活动 (B)介于A与C之中 (C)成为邻里亲友交际活动的中心
20、我解决问题多藉于:
(A)个人独立思考 (B)介于A与C之间 (C)与人互相讨论
21、需要“当机立断”时,我总
(A)镇静地运用理智 (B)介于A与C之间 (C)常常紧张兴奋,不能冷静思考
8，人才素质测评试题 谁有题库和答案的，怎么才能答个高分啊
你的素质高你的得分当然就高，如果你的素质不高那很显然就拿不了高分，当然这种素质高低是跟题目的设计标准向比较。人才的素质没有绝对的高或低，如果你的一项指标高，有可能另外一项就肯定低，这是素质的必然规律，所以我劝你还是不要妄图哪什么高分了，只要以真实的想法与平和的心态去答题，出来的结果对我们以后客观认识自己肯定是有帮助的！
9，我们企业管理比较混乱，尤其是绩效考核这方面，我也是费尽了心思，却没有好的办法，请大家帮帮忙！
一、什么是绩效考核
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
三、绩效考核存在的问题
绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。
绩效考核存在的问题
●很难考核创意的价值
●很难考核团队工作中的个人价值
●往往忽略了不可抗力的因素
●考核方法本身需要不断提高
●主观害怕考核有负面影响
●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇
●考核过程容易受到外界因素的干扰
●缺乏明确的工作绩效标准
●工作考核的标准不现实
●考核者的失误
●消极地进行沟通
●反馈不良
四、搞好员工绩效考核应注意的问题
要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。
如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？
1、进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系
必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
6、使用明确的绩效要素
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
7、减少考核者的主观性
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
8、注重绩效考核反馈
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
9、建立申诉等审查制度
本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。