怎样有效提升公司绩效管理
怎样有效提升公司绩效管理 公司的绩效管理就像是奔跑的蜈蚣，如果让蜈蚣奔跑起来，那么它所有的腿必须是统一、协调，向同一个目标前进。我整理了有效提升公司绩效管理，欢迎欣赏与借鉴。 一、互助协作、共同担当打造优秀的团队，提高公司整体绩效。 公司就像一条在市场经济下“奔跑”的蜈蚣，“奔跑”的速度决定了企业的竞争力。而公司各部门就像是蜈蚣的腿，公司的发展速度，经济效益就是绩效。 要使公司的整体绩效有提升，首先是公司中各部门之间必须高度协调，共同担当，向公司的经营目标奋斗。即在公司发展中要把团队建设放在首位，找出团队中的“短板”，在绩效管理中注重提升团队“短板”。同时尽量消除部门之间因为相互考核而产生的隔阂，避免出现有优秀的部门，而没有团队绩效的管理误区。 二、公司必须确立工作、经营目标，并有针对性制定为实现目标的绩效管理制度。 并将经营指标层层落实到各部门，最终分解到每位员工身上，正所谓：千斤重担人人挑，人人头上有指标。在员工完成工作任务的`过程中，充分发挥绩效管理作用，认可员工的付出，关心员工的成长，激励员工的付出，用包容和真情去交流，用心去帮助后进的员工。从而实现真正的“以人为本”。提升团队的凝聚力、创造力。 三、完善工作流程和明确责任，随时改进优化绩效管理，使公司绩效管理可持续发展。 蜈蚣在前进的道路上，会遇到各种困难和挑战，那么蜈蚣就必须要明确身体各个部位的职责，规范运作程序，才能战胜困难和挑战。企业在发展道路上也必须制定合理的工作流程，明确各部门的责任，并高效运作。现在公司发展步伐很快，建设规模之大在国内也是名列前茅，发展中的“北元模式”更是一种全新的经营管理模式，所以在当前出现了部门之间职责不清，推诿扯皮的现象，同时由于发展中没有前车之鉴，使工作中的流程细化不够，影响工作效率。所以绩效考评中要将责任主体明确，重视过程管理中的绩效考核，随时针对企业发展中遇到的问题，优化和完善绩效考核制度，使绩效管理更有生命力。 四、在绩效管理中，找出能提升绩效的最关键因素，通过绩效管理来挖掘公司内部潜力，拓展外部影响力。 公司的竞争力主要靠人的努力工作、产品质量的提升、生产成本的控制。而这些因素中最关键的就是人的努力工作。对于公司现状来说，每个人努力工作的前提必须是，能够胜任工作岗位，那么对于各级人员的培训就显得尤为重要了。也就是说绩效管理首先要激发各级人员的学习热情，通过学习来提高每个人的管理水平、业务能力、操作技能。其次要在各级人员中找出最关键，最能产生效益的那部分人。在我们公司最重要的就是生产一些的岗位操作工人，所以绩效管理的重点就是要从激发一线员工的积极性、主动性入手。最后在一线员工中在找出最关键岗位的员工，制定相应的绩效管理办法，提升关键岗位的绩效。这样通过认真分析关键因素、合理制定制度来提升绩效管理水平，增强企业竞争力。 总之，随着公司管理的规范化，通过对组织绩效和个人绩效的有机结合，全面调动全体员工的工作热情。提升团队绩效的提升，公司绩效管理必将逐步完善，我们有理由相信，我们公司在发展的道路上会越“跑”越快。 ;
企业如何加强绩效管理
导语：企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。 1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。 绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。 2、进行工作分析，制订切实可行的考核标准 为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。 3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔?盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的.分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。 4、形成有效的人力资源管理机制 绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。 在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!绩效考核如何让企业起死回生?如何制定绩效考核?
绩效管理包括哪些内容?
绩效管理的主要工作内容包括：绩效计划制定；绩效辅导沟通；绩效考核评价及反馈；绩效激励及考核结果应用。绩效管理最直接的目的，就是通过一定的适合企业内部的机制制度来激发员工的工作当中的主动性积极性。同时的话，对于整个工作岗位的内部条件的改善，提升了个人的技能水平，也拉动了整个公司内的销售业绩。同时公司在实施绩效考核的过程当中的话，一定要注重公平公正和有效的整个评估过程。只有这样才能对每一个员工和整个的部门绩效做出非常准确的衡量标准因素，也只有这样才能对市场部门的业绩。特别是对于那些比较优秀的员工，进行奖励而对于绩效的评分比较低的员工来说的话。也可以做好更好的激励政策，但如果在整个实施绩效的过程当中评价的因素，或者是评估的结果不准确。甚至带有一些个人的因素在里面的话，不仅会导致整个激励的对象出现。错位和误差同时对于整个公司内部实行绩效的激励，也没有了重要的作用之一。同时在实施绩效的过程当中，不仅能够明确分工，同时的话对于各个部门的工作进度也能够得到很好的反馈。有利于沟通和推动整个组织工作的形成，体现出绩效体系，作为整个公司内部激励和筛选人才的重要工具之一。
绩效管理包括哪些内容？
绩效管理通常包括以下内容：
1. 目标设定：明确员工和团队应该实现的绩效目标和指标，这些目标和指标应与组织的战略和业务目标相一致，并能够量化和测量。
2. 绩效评估：通过各种方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，对员工和团队的绩效进行评估和打分，以便了解他们在绩效目标上的表现。
3. 反馈和讨论：向员工提供定期的绩效反馈，包括绩效评估结果、强项和改进机会，以促使员工了解自己的绩效表现，提供改进和成长的建议，并进行讨论和沟通。
4. 激励和奖励：根据绩效评估结果，对表现优异的员工提供激励和奖励，例如晋升、加薪、奖金、股权激励等，以激励和鼓励员工持续提高绩效。
5. 绩效改进：对于绩效较低的员工，提供支持和资源，帮助他们改进绩效，例如制定改进计划、提供培训和发展机会等，以帮助员工提升绩效水平。
6. 绩效记录和报告：记录和存档绩效评估结果和绩效改进计划，生成绩效报告，以便监测和追踪绩效管理的效果，并为组织的决策提供数据支持。
7. 沟通和培训：与员工和管理者进行绩效管理相关的沟通和培训，包括解释绩效管理的目的、流程、标准和期望，提供培训和支持，以确保员工和管理者对绩效管理有清晰的认识和参与。
这些是绩效管理的常见内容，具体的绩效管理实践可以根据组织的需求和情况进行定制化设计。
企业如何做好绩效管理
导读 ： 1、 绩效管理 2、 绩效考核与绩效管理 3、 如何做好绩效管理 4、 如何做好绩效评估 01 绩效管理 绩效管理作为整个企业激励体制的基础，是企业管理工作的重要支撑部分。企业里普遍把绩效管理等同于绩效考核，把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以大部分企业在做绩效管理时，往往认为做了绩效考核表，量化了考核指标，实施了考核工作，就是做了绩效管理了。事实上，这离真正的绩效管理差远了。 真正的绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解、互相信任的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过程。首先绩效管理是个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评估、绩效改进，是一个不断循环改进的过程。绩效管理的目的是通过共同确定目标、标准及能力来实现绩效提高，是为了培养和发展员工，激发员工的潜能，同时企业获得好的结果；传统的绩效考核是事后评估和判断，是为了让员工正确的做事，绩效管理则是共同确定目标，是要做正确的事，高效正确地做事。 绩效管理是公司战略落地的保障。比如公司今年发展目标是实现销售收入5个亿，公司利润提高20%，人员规模扩大10%。这些公司的发展目标要落地变现啊，如何落地啊，这就需要将公司的目标逐级分解变成部门目标和任务、个人目标和任务。这个过程就离不开绩效管理，通过绩效管理达成管理者和员工关于目标任务、绩效工作计划、绩效辅导计划、绩效考核标准的一致。通过定期的绩效辅导、阶段的绩效考核、绩效评估，最后对个人提出绩效改进建议。绩效管理过程就是公司战略落实的过程。 绩效管理是人力资源部门的重要工作，但是绩效管理不只是人力资源部门的工作。它应该是一个全员参与，尤其是组织内各级管理者都要参与，参与绩效目标、标准和所需技能的确定，作为组织管理者的代表一把手也必须参加，这样才能将组织的使命、愿景、价值观传递给员工。只有组织高层认可和支持，全员参与，绩效管理才能起到应有的效果，否则就会流于形式。 02 绩效考核与绩效管理 很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理的核心是绩效考核，甚至很多人认为绩效考核就是通过考核来对人员进行优胜劣汰。这些想法也不完全错，但是对绩效管理和绩效考核认识还是有些偏颇。前面我们提到了绩效管理，接下来我们说说绩效考核。 绩效考核不同于绩效管理，绩效考核偏重于考核，就是事先确定好考核规则，包括要达成的目标，考核周期，达成程度，考核标准，奖罚措施等。在考核周期结束后，根据考核规则对员工进行奖励和惩罚。有些企业员工心里抵制绩效考核，原因一般为考核规则不公平、考核偏重于惩罚；绩效考核任务目标是管理者单方面制定的，单位只考核，不辅导，不提供必须的资源。 绩效是用来考评员工的，谁做得好就会得到晋升或加薪，做得不好的人会被降级或降薪，而做得太差并且不愿意改进的人则会被淘汰。绩效考核偏重结果，绩效管理偏重过程。很多员工觉得自己很辛苦，就算没有功劳也有苦劳，这不符合绩效考核的原则，考核一个人，看的不是他干了多少事，而是看他干成了多少事，绩效考核要的是结果，没有好结果，那你的绩效就不会好。 如果没有绩效管理，那么好的人无法被识别出来，如果这些人没有得到激励，他们就会从公司离开。而干得差的人没有被淘汰，他会越来越差，并且影响到其他人，形成“劣币驱逐良币”。所以绩效管理是双赢，对员工和企业都有益处。 绩效管理的重点不在绩效考核，而在于绩效经营和绩效改善，它注重的是过程，通过过程来控制结果。这就和管理的戴明环类似，通过绩效经营获得绩效改善，使组织不断改进，不断完善。它通过管理者与下属一起制定双方认可的绩效目标，统一绩效考核的标准规范，明确完成绩效目标所需的能力，来实现员工过程管理。尤其是员工能力，这也是绩效考核的一个关键，在实现绩效考核目标的同时，员工能力获得成长，这是双赢的结果，容易获得推行。 03 如何做好绩效管理 绩效管理的过程包括制定绩效计划、组织绩效实施、绩效评估与绩效反馈面谈，绩效管理注重整个管理过程。从制定绩效计划到绩效实施，在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对不合理的绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。在绩效完成后，要依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行评估。根据评估结果，管理者要与下属进行一次面谈，让下属了解管理者对自己的期望，认可自己的绩效，了解自己有待改进的方面；同样通过面谈，管理者也要了解下属在完成绩效目标中遇到的困难，帮助下属克服困难，提升能力。 绩效管理的真正目标是提升业绩绩效，提高员工工作积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致实现组织目标。 要做好绩效管理，需要注意几个原则： 1、绩效目标的制定要遵循公平、平等原则。很多管理者在制定绩效目标时，往往根据上级领导下发的目标任务，进行分解，然后将分解结果对应到下属员工身上，没有与员工协商，导致员工对目标的不认可。公司的战略发展目标制定过程，员工基本不参与。在执行落地时，就会面临与员工的目标冲突问题，这时需要管理者做好解释协调工作。 2、绩效目标是可以动态调整的。因为人员在变化、资源在变化，环境也在变化，如果绩效目标在执行过程中，出现很大偏差，需要及时调整资源或目标。绩效管理的目的是通过管理达成目标，而不是为了考核而考核。 3、绩效管理的目的是关注员工的培养和员工的发展，员工能力强了，工作态度没问题，企业发展自然也会很好。企业所有问题都是人的问题，解决好人的问题，就什么都解决了。 4、要重视绩效辅导和绩效反馈。做绩效管理不能只是下任务、定目标，而是通过绩效管理过程保证任务和目标的达成。在绩效管理过程中，要及时做绩效辅导，下属遇到问题，帮着及时解决。这样下属员工才愿意跟着你干，在绩效考核时也不会有很多怨言。最后要通过绩效反馈来了解员工具体工作情况，和员工一起复盘过去绩效情况，好的坚持，做得不好的地方，如何改进，共同想出改进意见。绩效反馈对员工成长帮助很大，是完成下一轮绩效管理的基础。 绩效管理本质上通过绩效的管理，达成绩效的提升，实现企业和员工双赢。。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。绩效管理就是一个指挥棒，你考核什么，员工就会执行什么。你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。 很多公司只知道扣绩效，只重视考核结果，却不重视对员工的辅导和成长，不去帮助他们拿到绩效，这样的公司是留不住人才的，是走不远的。 04 如何做好绩效评估 最后说一下如何评价绩效管理，一个单位绩效管理做得好不好，从员工身上就能看出来。绩效管理好的单位员工都积极向上、乐观、把单位当成第二个家，人员相对稳定，可以吸引优秀人才加盟。从组织上看，单位业绩效益好，企业业界口碑好，具有人才吸引力。 绩效评估的关键是评价和定级，这就需要考核者从多个方面获取大量的评估信息，做好评估工作的前期分析工作，做到公平、公正、公开、合理。绩效评估是根据绩效考核规则来进行的，在制定规则时，要尽可能量化、数字化、定义化，描述好考核规则，对后面考核评估至关重要，用数字说话比人员评估更准确，更具有说服力。 ????绩效评估的评估人最好不仅仅是直接上级，要涵盖员工工作周边的人，比如间接上级、客户、协作人员，所谓的360度环评就是这个意思，避免单个人的喜好影响一个人的评价。甚至有的单位要求先自评，这样好处是每个人对工作成果的认可度不一致，导致差异很大。我们在绩效反馈时经常遇到自认为干得不错的员工，考核结果非常差，这就是大家对同一个事不同认识造成的，要尽量避免。
企业如何做好绩效管理
导语：企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。 企业如何做好绩效管理 一、企业绩效考核失败的四大原因 1.绩效管理的组织 首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。 其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。 2.绩效管理实施者 中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。 有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。 3.员工方面 主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。 4.绩效考核本身存在的问题 很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。 二、企业避免绩效管理失败的四种方法 从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的`基点。 1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。 绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。 2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准 为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。 3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。 4.形成有效的人力资源管理机制 绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。 在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展!绩效考核如何让企业起死回生?如何制定绩效考核?
企业怎样做好绩效管理
导语：企业的绩效管理是个系统工程。它是管理者通过一定的方法与手段确保企业的绩效成果与发展战略目标保持一致，最终促进企业的持续发展。绩效管理围绕着企业的绩效目标进行，促进企业发展战略目标的实现;同时好的绩效管理手段可以激发员工的工作热情，构建和谐的企业文化。 企业怎样做好绩效管理 一、当前我国企业绩效管理工作中存在的误区 1.对绩效管理认识不到位 许多人都认为绩效管理就是绩效考核，也就是企管部门年初依据生产管理部门、财务部门、人力资源部门、供销部门等提供的上年度数据进行估算，再综合其他因素进行分解，确定本年度的各项指标，制定奖惩方案，之后下发各对比，最后由人力部门作为职工奖金分配的依据。其实这只是绩效管理的一少部分，这种简单核算法非常原始与古老，它缺少进一步对绩效进行分析、反馈、沟通、改进与提高的循序渐进的过程。 从另一个方面讲绩效考核是事后的监督过程，而绩效管理是管理者与职工的沟通与互动，是全员的;是在事前的沟通基础上，全过程的跟踪与反馈，是一次又一次的不断循环与提高，是事前、事中、事后全过程的监督与改进。 2.缺乏有效的沟通 我们前面说到绩效管理是个系统工程，所以从设计的前期准备到方法的选择、指标体系的`建立、具体指标的分解、考核过程实施与督导、实施完毕的总结、考核结果的应用以及在此基础上的分析与升华每个过程都需要有良好的有效的沟通。 但是许多企业却缺乏这些沟通，如企业领导关心的是安全生产，所以得不到有关领导的支持与理解;考核部门在制定计划时，经常喜欢以上年的数据为指标依据，缺少深入一线调查测试与有关人员进行直接沟通的作风，从而导致计划脱离实际;另外缺少必要的宣传工作，使员工认为绩效管理就是监督自己，少让自己拿工资奖金，所以他们不给予配合反而产生逆反心理，从而阻碍考核工作的进行。 3.缺乏绩效专业管理人才的培养 我们大家都知道一个现代化管理企业是应该有好的人才培养与管理体系为支柱的 ，在世界其他国家，人力资本已经被纳入企业重要的资源 。但是在我国许多企业却忽略了这方面的管理与培养，尤其是绩效管理人员，要求相关业务人员具有多面手的技能，是个复合人才。 如既要有一定的专业经营管理知识，又要懂得会计、经济、统计等相关业务原理，更重要的是具有本企业的实际工作经验，综上这些因素的考核使企业很少具备这些人才，他们有一些人员是有工作经验但缺乏理论知识，有一部分是刚刚参加工作的院校大学生，缺乏专业知识的深度研究与实际工作经验，另外现在企业更缺乏新老人员现实工作中相互交流与沟通 ，凡是都是网络交流与互动 ， 缺乏了老一代的“传帮带”的光荣传统，使现在的企业在技术管理上缺乏梯队。 二、针对当前我国企业绩效管理存在的误区应采取的措施 1.正确认识和理解绩效管理，建立有效的绩效管理体系 简单地将绩效考核说成绩效管理，是忽略了绩效的设计、沟通、管理与控制，一个完整的绩效管理包括绩效设计、实施与管理、评估与反馈、绩效评估结果应用等几大重要过程，这些过程相辅相成、缺一不可，如果缺乏科学合理设计阶段，就会出现理论脱离实际;缺乏合理的沟通阶段，就会出现管理者与员工之间造成障碍，影响绩效管理的良性循环。因此企业应该按照上述阶段组织设立有关部门，并且严格地按照每个阶段去管理实施，哪个阶段出现问题就应该严格地去分析反馈，使每个阶段都为下个环节的开展打下良好的基础。 2.做好各个环节的沟通互动工作 我们都知道人与人之间最好的交流方式是沟通，良好的沟通可以促进企业文化的提升，提高职工爱岗敬业的氛围，绩效管理也一样，从最初的方案设计开始，深入一线与新老同事进行沟通，可以使计划更贴近实际，从而使指标的设计更加具有说服力;在实施过程中，经常下基层与职工沟通，经常对领导反馈实施的进度，这样可以得到领导的支持，职工的理解，更加有利于绩效实施工作的开展; 在评估与反馈阶段，与职工中的有关责任人进行沟通，让他们知道工作中的不足，找出差错，找出原因，并加以积极改正，使职工多受益，企业多创效，这是绩效管理的最终目的;对于成果的分析与利用，这时的沟通是一个质的飞越，更具有现实意义，是绩效管理良性循环的基础。 3.做好人员的梯队培养工作 企业要想做的好做的大是离不开人的主观能动性的，绩效管理是企业管理的重要内容之一，所以人才的培养工作更加重要，因此企业应该对在岗人员的综合素质进行严格的考核，爱岗敬业、尽职尽责、德才兼备、以德为先这是对他们最起码的考核标准; 同时企业也应该在时间和物质上鼓励他们去学习理论知识和实际经验，如鼓励他们参加职称考试以及继续教育培训工作等;最后企业还应该拿出一定的教育经费派他们到先进的同行企业去进修学习，使他们不断地与外界接轨，从而达到提升自我的能力，进而更好将所学知识与实际工作相结合。 三、结语 总之，在当今的经济形势下，做好企业的绩效管理工作，将有助于企业的经济效益和社会价值的共同提高，更有利于企业的发展战略目标顺利进行。
企业如何做好绩效管理
企业如何做好绩效管理 调查发现企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。那么，企业应该如何做好绩效管理呢？下面就一起来了解看看吧！ 一、企业绩效考核失败的四大原因 1.绩效管理的组织 首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。 其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。 2.绩效管理实施者 中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。 有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。 3.员工方面 主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。 4.绩效考核本身存在的问题 很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的.绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。 二、企业避免绩效管理失败的四种方法 从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。 1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。 绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。 2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准 为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。 3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔?盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。 4.形成有效的人力资源管理机制 绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。 拓展知识：企业为什么要做绩效管理 绩效管理的含义： 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 企业要做绩效管理的原因： 1、总结过去 2、找出问题 3、挖掘潜能 4、规划目标 5、推动未来 企业绩效管理的作用： 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 4、绩效管理的关键要素： 5、工作标准健全、精细 6、绩效管理需要沟通与反馈 7、正确引导员工理解绩效管理 8、注意绩效管理内容与形式的统一 ;
企业如何进行绩效考核
企业如何进行绩效考核 、开展绩效考核工作是企业日常工作中的一大重点工作，对于企业来说，如何进行绩效考核，不仅仅要做到，还要做好，只有进行有效的绩效考核，才能真正的起到应有的工作效应。在这其中，可以通过其具体的考核步骤、方法来进行，同时，对于具体的注意事项也要了解清楚。 一、企业进行绩效考核的步骤 1、对员工进行分类 由于企业的员工是在不同的岗位工作的，所以对被考核的员工按所在岗位不同性质进行分类较为合理并且方便操作。一般分为管理人员、研发人员、生产人员、辅助人员四类进行考核。管理岗位的员工按管理的幅度分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员等。也可以按专业划分，部门划分等。 2、认真做好职务分析 考核"人"主要是考核员工在其岗位上的工作情况，从人力资源管理的角度看，岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述是进行绩效考核的基础。为保证绩效考核的科学性和客观性，先拟定好岗位说明书。岗位说明书要明确岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件，不仅能为员工竞聘上岗位提供规范、统一、相对合理的基础标准，也为制定绩效考核标准，确定指标的基础。 3、制定客观科学的考核标准 考评项目和考核因素的选择是否恰当，是否全面和是否相关，定义是抽象含混还是具体明确，都对考核结果影响很大。一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准就是建立员工工作的行为特制标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏，将被考评的员工按某种向度作顺序排名。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考评群体中往往有着差别，而且无法对每个人单独作出"行"和"不行"的判断。 4、对考核者进行相关的培训 对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。所谓晕轮效应是指在考核过程中，考核者往往看见被考评者某一特定方面的表现优异，就以偏概全，断定他别的方面一定也好，反之亦然。居中倾向是指不从事实出发;或由于没仔细考察下级的表现而不愿意给出"最优"与"最劣"的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个"中等".偏松或偏紧倾向即在考评过程中，有些考评者给所有被考评者的等级很高或很低。 二、进行绩效考核的方法 1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)： 是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)： 是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)： 是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)： 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)： 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的.行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)： 是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)： 目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法： 在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法： 又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。 10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)： 围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 三、进行绩效考核的注意事项 1、不要夸大考核的作用 考核作为管理的一个重要手段，可以对企业的生产经营状况作为理性评价，对员工行为进行规范，对专业管理水平进行检验，但也不能过分夸大它的作用，应该明白，任何时候、任何情况下，企业的绩效不是靠考核考出来的，而是大家实干出来的。 2、不要用绩效考核结果来评价员工 绩效考核是对绩效的评价，不是对员工个体的评价，这也就是说，绩效考核时对各级组织的考核，而不是对员工个体的考核。绩效考核的考核周期以月度为宜，才能发挥对员工的适时激励作用。不少企业实行的“上下左右”互相打分的考核，并不是严格意义上的绩效考核。 3、必须把握好系统的平衡 从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另方面要把握各个系统和业务板块的综合平衡。尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，如果业务板块之间出现较大的收入差别，肯定是方案本身出了问题。 4、指标设定要合理 考核指标定的低了，失去了考核的激励意义;考核指标定的太高，同样会挫伤员工的积极性。指标确定有三点原则可以考虑，企业的历史最好水平，企业过去一个时期的平均水平，同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的合理性。 ;
企业绩效考核怎么进行
导语：绩效考核管理对于企业发展是必然需求，如何做好相关工作需要相关人员不断总结经验教训、形成新的方法思路。 企业绩效考核怎么进行 一、绩效考核管理的概念与问题 绩效考核严格意义上来说是企业中的各级管理者及企业所有员工为达成组织目标所共同进行的考核、评估及诊断与及持续改进等管理内容。绩效考核管理的最终目标是企业为了达成生产与经营目标，综合运用专业化的指标标准，采用科学手段，对生产经营全程与结果中所涉及到的各级各类人员工作成绩与工作效果进行价值判断。在我国经济发展历史进程，很多企业内部的经营策略依然处在零散与临时应对的思想控制之下。 不管是企业管理，或者是生产研发，不管是市场营销，或者是品牌管理，我国的企业都明显缺乏系统支撑，甚至很多企业根本就没有系统概念，更遑论谈及企业总体战略规划。而换句话来说，很多企业认为本身已经有完整的操作体系，可是这种体系却只属于基础运营范围，而非战略意义上的系统。 总之，因为受到企业自身及外部环境所限，绩效管理系统仍然存在较大问题。绩效考核管理所要针对的对象是人，人的投资总体上有两个主要特征，第一个特征是风险不固定、第二个特征是投资收益高，这对绩效考核管理又造成了一重困难，具体表现在如下几方面，其一是没能做到绩效考核方案同企业自身发展的适合调整;其二是绩效考核手段不够科学;其三是没有充分考虑并发挥出绩效考核体系的杠杆与激励功能。这些问题不加以改正，则绩效考核管理永远只能是一句空谈。 二、企业绩效考核管理的方法对策 (一)将绩效考核管理前期的准备做充分 若想做好企业绩效考核管理前期的准备工作，第一步必须做好每一项培训与宣传工作，针对企业员工进行细致而耐心地宣讲，对于绩效考核管理功能的发挥具有基础性作用。要用与企业有关的内容讲述，使所有员工都能够做到理解绩效与支持绩效。 与此同时，还应当使员工认清企业进行绩效考核管理的努力方向与决心，构建完成浓厚生动的绩效文化气氛。企业的'高层管理者亦须给以大力支持，确保每个章程都能得到顺利执行。最后可以通过客观化分析研讨，界定出每一个部门所属职责，对相关管理制度进行完善，制定出同本企业情况相关联的考核核心办法与分步程序。 (二)考虑到考核管理体系的可实施性 企业管理者在实施绩效管理体系之际，必须要做的一件事就是真正重视体系设计对于国家政策与市场环境的适应性。每一个企业在进行绩效考核管理体系时，毫无例外地可以在国家通行的绩效管理体系内，制定出符合本企业发展特点的细节规定，而无须再在国家通行体系外，重设新型体系。这样规模以上企业或者是中小企业都可以既能达到遵循通行体系的要求，也能便利自身管理的目标，机动灵活地应对市场环境变化趋势。 (三)考虑到考核管理体系的可执行性 每一个企业在对绩效考核管理体系进行标准设定时，均应当优先想到该体系所能达到的执行效果，尽量让本体系向简单明了、易于掌握、易于操作的方向靠拢。此种类型的体系构建模式尽可能淡化过于求全责备的设计理念思路。企业整合后的绩效考核管理体系，需要认真考虑该企业内部正常的经营管理规模所能控制的负荷，并且照顾到经营管理战略运行需求问题，尽可能把体系建设成为简单易行且涵盖面齐全的科学化工作机制。 与此同时企业管理者在构建本体系之际，必须考虑到体系设置完成后的可执行性，防止企业将大部分管理精力都放到绩效考核上而无暇他顾。各个企业，特别是中小规模企业还可以从本企业每项具有代表性的业务活动着手，对于工作的各个实施阶段提出全面关照性的考核管理，考核管理时间可以以一个季度或者两个季度为期限。 (四)注意企业绩效考核管理体系的因时而变 1.在环境变化的基础上给绩效考核随时定位 在环境变化的基础上给绩效考核随时定位，强化绩效管理体系构建，这点能够体现出管理过程调控方向，其作用是对员工绩效有一个全面的了解及反馈，达到员工绩效全面上升的要求。要注意绩效考核同激励手段的全面结合，以使员工积极性更好发挥。 实际工作中，一部分企业把绩效考核管理体系同利益分配体系相互配合，这在一定程度上带来了激励效果，但是同时也给员工心理带来不同程度的不适感。绩效管理过程复杂，如果没有员工的主动参与，是难以取得理想效果的。企业管理者应当经常同员工做沟通，使员工明白企业发展目标与自身工作目标，在此基础上让员工得到归属感与满意感，自发地参与到绩效考核管理工作中来。 2.企业中的绩效考核应当同客观环境相适应 企业管理者应当鼓励员工实现无障碍的沟通交流，随时掌握新问题新情况。绩效管理也要据此制定出可行性较强的绩效考核更新标准。这里需要注意的是企业对于管理者和技术研发人员的考核难度可能会很大，他们身上所体现出的问题同普通员工比起来，要更复杂，更难实现考核，所以变成绩效考核里面的重点、难点。 为了规划制定出合理化考核标准体系，包括管理者与技术研发人员在内的所有员工都应当先予确定独立的绩效考核指标，高层管理者再据个人考核指标确定员工接下来的工作方向，让每个人的考核指标都能同企业战略相协调。个人指标制定具有动态化特点，不是一成不变，而是要根据企业发展与外部环境变化情况随时加以更新。 3.关注绩效考核结果反馈与绩效考核观念变化 企业中的绩效考核管理体系发生变化，重点应当为软性.而变动则应当为硬性，增添绩效考核反馈及更新机制中的考核观念变化即属于软性创新。所有企业均要求以柔性竞争作为战略导引，这可以在最大限度内缓解员工意识中的不公平心理蓄积，使其心理话语得以释放。 企业对员工所释放并反馈出的信息进行综合调查分析，然后得出尽可能科学的结论，了解到员工的想法意图，帮助员工实现更加健康的企业成长。在相关的实践过程中，很多企业只把绩效考核工作当成一项无关紧要的工作任务，未能真正领会绩效考核的核心价值，未能认识到绩效考核是使员工个人能力与企业管理水平得到提升的良好手段，是一种员工个人的自愿行为，这是不科学的。因此企业管理者与所有员工均应适时转变观念，努力带动绩效考核工作的全面健康发展，让其在不断变化的政策与市场环境下达到对企业战略的良好促进作用。 应当说绩效考核本身有利也有弊，如果使用得当，能够极大地调动员工生产经营积极性，让公司处在良好的文化氛围中，而若是使用失当，则不仅无法达到预期效果，还有可能产生很多负面影响，这是要引起警惕的。 (五)努力建立业务水平精、综合素质高的人才队伍 最后需要强调的是，企业若想建立合乎科学且符合本企业发展战略的现代化绩效考核管理体系，就必须重视人才的引进和培养。如果没有人才，所有的体系构想都不过是纸上谈兵，无法立足实际。因为我国经济体制的发展确立，市场竞争环境必然带来高素质人才的全面竞争格局。企业要不失时机地对人才规模实施总体布局，并不断完善企业中的员工定时定员培训，而在人才对外招募方面，则要广泛吸纳人才，提前做好企业人才资源的充裕工作，给企业发展奠定良好人才基础。 对于规模以上企业而言，绩效考核的手段非常丰富，只要按照企业所处管理环境进行科学合理的设计操作，便能力争防止出现失误，并不断达到实力提升，得到令人满意的考核效果，继而带动企业管理模式革新与其他管理工作的进步，帮助企业实现长远发展目标。
绩效管理的作用和意义
绩效管理的作用和意义：1、绩效管理是为公司发展战略服务的，不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程，有效的绩效管理对企业的关键能力和不足之处可以做到一目了然。2、有效的绩效管理，能激发团队精神，提高组织管理的效率，改善工作。3、绩效管理可以激励员工，通过绩效管理，员工个人能够清楚地确定自己的工作目标、责任和要求。4、绩效管理具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理企业误区：1、缺乏绩效管理必修知识；2、对绩效管理关注不够；3、狭义理解绩效管理；4、过分纵容直线经理。以上内容参考：百度百科-绩效管理
绩效管理的意义有哪些
绩效管理在企业管理中具有重要的意义，以下是一些绩效管理的主要意义：
1. 激励员工：绩效管理可以通过设定明确的绩效目标和激励机制，激励员工充分发挥其潜力，提高工作动力和积极性。合理的绩效激励可以帮助员工更加专注和努力地完成工作任务，提高员工的工作表现和业绩。
2. 优化资源配置：绩效管理可以帮助企业优化资源配置，将有限的资源集中投入到最有价值和最具潜力的项目和业务中。通过绩效评估和比较，可以识别出高绩效和低绩效的业务、项目或团队，从而有针对性地调整资源配置，提高整体业务绩效。
3. 改进组织运作：绩效管理可以帮助企业识别并改进组织运作中存在的问题和短板，通过对绩效指标的监测和分析，及时发现并解决业务流程、管理体系、组织结构等方面的问题，提高组织的运作效率和效果。
4. 促进员工发展：绩效管理可以通过对员工的绩效进行评估和反馈，帮助员工了解自己的优点和不足，并提供针对性的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。
5. 支持决策和战略执行：绩效管理可以为企业的决策和战略执行提供有力的支持。通过绩效评估和报告，管理层可以了解企业的业务现状、趋势和问题，从而更加明晰和科学地制定决策和战略，推动企业的战略目标的实现。
6. 加强沟通和合作：绩效管理可以促进员工和管理层之间的沟通和合作。通过定期的绩效评估和反馈，员工和管理层可以共同探讨业务目标、工作进展、问题和解决方案，增强员工和管理层之间的互信和合作关系。
什么是绩效管理呢?
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业人力资源研究机构结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
什么是绩效管理
绩效管理，指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈；常见的绩效管理方法有BSC（平衡记分卡）、KPI（关键业绩指标）及OKR（目标与关键成果）等；按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理（如OKR目标管理），侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理（如KPI绩效考核），侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。如果是正在寻找绩效管理工具，可以了解一下企易立OKR。企易立专注打造集OKR目标管理、人力资源管理工具、团队协作套件及数据报表分析功能为一体的企业团队协作及人力管理平台，助力企业实施落地企业战略目标。