个人绩效考核怎么填
绩效考核表常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。【摘要】个人绩效考核怎么填【提问】绩效考核表常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。【回答】 （1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。【回答】不知道你用的是哪一类的绩效考核方式，按照表格的选项，根据自己的工作实际情况填写就可以【回答】希望能够帮助到你，祝你工作顺利，欢迎下次继续咨询【回答】我把图片发来 你给我填可以吗【提问】1. 良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益2. 良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业赞，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。3. 工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色【回答】因为我不了解你的工作实际状况，帮你填的话，可能会有出入，而且有时候也不能真实表达你的意图，说不定出现更大的错误【回答】检验员 这个表格后面是达成情况 自评分数 得分 备注【提问】检验员业绩考核表年月日一、专业能力20分姓名得分分类考评指标+、 -合计 1、熟悉自身所责任范围内的产品的检验内容和基本要求10分 2、掌握一定的检验知识并有一定的实践经验5分 3、 了解产品装配工艺和生产工序流程5分 1、 比较熟悉本岗位检验规程、工作流程及本职工作内容7分 2、不太能单独进行检验工作4分3、不太能够协调好各工序之间的关系4分 1、在他人的指导和建议下熟悉本岗位工作流程及本职工作5分2、只能按技术文件进行检验2分 3、不能协调各工序之间的关系2分小计分二、工作完成情况50分得分分类考评指标+、 -合计1、不合格的产品未及时作状态标识每次扣5分 2、属于退货的零部件未开出退货通知单每次扣5分 3、每天、每月未做质量统计工作每次扣2分 4、由于工作马虎造成批量返工对公司有重大经济损失每次扣10分 1、未按确认检验要求进行检验每次扣3分 2、员工提出的质量问题自己不能解决又不向上级反映者每次扣5分 3、对不合格的产品属返工产品未做好标识每次扣5分4、每天出现的质量问题不进行分析和统计每次扣3分1、上班前未做好设备日常检查工作者每次扣3分2、对出现的质量问题不能进行分析又没有反映者每次扣5分3、未做好检验记录者每次扣2分 4、每天、每月未做质量统计报表者每次扣2分。小计分三、责任感10分得分【回答】根据你的工作实际情况，对工作中出现的问题，加分与减分，最后得到的分数，填入表中，最后做一个工作的总结【回答】你有钉钉嘛 我链接给你你写一下可以吗【提问】钉钉这个软件我没有，因为我们不做这个，都是由专人来做的【回答】
绩效考核评价表怎么填写？
第一部分：绩效管理规定\x0d\x0a（一）目的\x0d\x0a（二）绩效评估原则\x0d\x0a（三）适用范围、评估类型及时间\x0d\x0a（四）绩效管理规定\x0d\x0a（五）附则\x0d\x0a第二部分：绩效管理流程\x0d\x0a绩效管理流程图\x0d\x0a第三部分：附件\x0d\x0a1、绩效评估表\x0d\x0a（1）职能部室人员绩效评估表\x0d\x0a（2）配送中心人员绩效评估表\x0d\x0a（3）门店人员绩效评估表\x0d\x0a2、转正评估表\x0d\x0a3、项目评估表\x0d\x0a4、门店员工绩效工资比例\x0d\x0a\x0d\x0a第一部分：绩效管理规定\x0d\x0a（一）目的\x0d\x0a1、全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；\x0d\x0a2、促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；\x0d\x0a3、作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；\x0d\x0a4、鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；\x0d\x0a5、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。\x0d\x0a（二）绩效评估原则\x0d\x0a1、客观公正：\x0d\x0a各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。\x0d\x0a2、公平：\x0d\x0a对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。\x0d\x0a3、双向沟通：\x0d\x0a向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。\x0d\x0a4、认真负责：\x0d\x0a评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。\x0d\x0a5、尊重差异：\x0d\x0a评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。\x0d\x0a6、尊重及保密：\x0d\x0a尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。\x0d\x0a（三）适用范围、评估类型及时间\x0d\x0a1、适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；\x0d\x0a2、年/半年/季/月度绩效评估：\x0d\x0a1)年度评估\x0d\x0a职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；\x0d\x0a2)半年度评估\x0d\x0a门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；\x0d\x0a3)季度评估\x0d\x0a综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；\x0d\x0a4)月度评估\x0d\x0a标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。\x0d\x0a3、年终绩效评估\x0d\x0a1)职能部室、配送中心人员\x0d\x0a1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；\x0d\x0a2)门店组长级（含）以上管理人员\x0d\x0a1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；\x0d\x0a3)综超门店员工\x0d\x0a以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；\x0d\x0a4)标超门店员工\x0d\x0a以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。\x0d\x0a4、转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。\x0d\x0a5、项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。\x0d\x0a（四）绩效管理规定\x0d\x0a1、绩效管理中各部门的职责\x0d\x0a（1）人力资源部在绩效管理中的职责：\x0d\x0a1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；\x0d\x0a2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；\x0d\x0a3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；\x0d\x0a4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；\x0d\x0a5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；\x0d\x0a6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；\x0d\x0a7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；\x0d\x0a8)、负责所有绩效管理资料的归档。\x0d\x0a（2）各部门在绩效管理中的职责：\x0d\x0a1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；\x0d\x0a2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；\x0d\x0a3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。\x0d\x0a（3）、公司高层在绩效管理中的职责：\x0d\x0a1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；\x0d\x0a2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；\x0d\x0a3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。\x0d\x0a2、评估程序\x0d\x0a（1）人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；\x0d\x0a（2）考核对象准备自我总结，填写自我评估表；\x0d\x0a（3）直接上级填写绩效评估表；\x0d\x0a（4）绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；\x0d\x0a（5）隔级上级确认；\x0d\x0a（6）各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；\x0d\x0a（7）人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。\x0d\x0a3、评估结果应用原则及效力\x0d\x0a（1）应用原则\x0d\x0a1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；\x0d\x0a2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；\x0d\x0a3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；\x0d\x0a4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。\x0d\x0a（2）效力\x0d\x0a1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；\x0d\x0a2）、作为员工薪资调整的依据；\x0d\x0a3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；\x0d\x0a4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：\x0d\x0a一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。\x0d\x0a4、门店绩效评估工资构成\x0d\x0a员工工资由基本工资和绩效工资组成。\x0d\x0a员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）\x0d\x0a5、监督与申诉\x0d\x0a1、在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。\x0d\x0a2、被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。\x0d\x0a（五）附则\x0d\x0a1、本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。\x0d\x0a2、本规定解释权属华北区人力资源部。\x0d\x0a一．目的\x0d\x0a明确华北区人力资源部的招聘流程\x0d\x0a二．招聘原则\x0d\x0a1、公平、公正、公开的原则\x0d\x0a2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求\x0d\x0a3、节约招聘费用的原则\x0d\x0a三．适用范围\x0d\x0a1、新开门店大规模员工招聘\x0d\x0a2、职能部室的人员招聘\x0d\x0a3、现有门店的补员招聘\x0d\x0a四．招聘工作负责人\x0d\x0a1、指导、监督人：华北区人力资源部总监\x0d\x0a2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员\x0d\x0a五．招聘程序\x0d\x0a1、确定招聘需求：\x0d\x0a(1)新开门店员工，流程为：\x0d\x0a①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；\x0d\x0a②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；\x0d\x0a③华北区总经理审批人员编制。\x0d\x0a(2)职能部室及现有门店人员，流程为：\x0d\x0a①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；\x0d\x0a②人力资源部审核招聘需求。\x0d\x0a2、制订招聘计划\x0d\x0a主要包括以下事项：\x0d\x0a(1)招聘岗位和人数：\x0d\x0a在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。\x0d\x0a(2)时间安排：\x0d\x0a根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。\x0d\x0a(3)招聘渠道：\x0d\x0aA、店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；\x0d\x0aB、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。\x0d\x0a3、实施招聘\x0d\x0a电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：\x0d\x0a（1）发布招聘信息\x0d\x0a根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式\x0d\x0a（2）收集/筛选资料\x0d\x0a①公司的规章制度\x0d\x0a②招聘管理规定\x0d\x0a③岗位说明书\x0d\x0a④用人部门的岗位要求\x0d\x0a（3）测试\x0d\x0a①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：\x0d\x0aA．通知测试：\x0d\x0a资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；\x0d\x0aB．验证：检验资料的准确性、真实性；\x0d\x0aC．填表：填写《职位申请表》；\x0d\x0aD．面试：\x0d\x0a门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长\x0d\x0a防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员\x0d\x0a特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员\x0d\x0a门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理\x0d\x0aE．笔试：\x0d\x0a笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。\x0d\x0a②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：\x0d\x0aA．通知测试：具体要求同上；\x0d\x0aB．验证：具体要求同上；\x0d\x0aC．填表：具体要求同上；\x0d\x0aD．面试：\x0d\x0al门店管理人员面试考官：\x0d\x0a主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；\x0d\x0a经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理\x0d\x0al职能部室人员面试考官：\x0d\x0a员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人\x0d\x0a主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人\x0d\x0a经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人\x0d\x0aE．笔试：\x0d\x0a考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》\x0d\x0a③特殊工种测试，流程为：\x0d\x0a通知测试：具体要求同上；\x0d\x0a验证：具体要求同上；\x0d\x0a岗位技能测试：\x0d\x0a测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；\x0d\x0aA．填表：具体要求同上；\x0d\x0aB．笔试：具体要求同上；\x0d\x0aC．复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；\x0d\x0a4、背景调查\x0d\x0a（1）对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；\x0d\x0a（2）门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；\x0d\x0a（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；\x0d\x0a（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；\x0d\x0a（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。\x0d\x0a5、录用报到\x0d\x0a（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。\x0d\x0a①门店员工、防损员、特殊工种，流程为：\x0d\x0aA．人力资源部统计招聘员工详细名单\x0d\x0aB．5个工作日内通知培训部培训\x0d\x0aC．培训考试合格后通知本人办理入职手续\x0d\x0a②门店组长级人员，流程为：\x0d\x0aA．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；\x0d\x0aB．呈报城市人力资源经理审批。\x0d\x0a③门店主管级以上管理人员，流程为：\x0d\x0aA．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；\x0d\x0aB．呈报华北区人力资源总监审批。\x0d\x0a④职能部室人员，流程为：\x0d\x0al经理级以下：\x0d\x0aA.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；\x0d\x0aB．呈报城市人力资源经理审批。\x0d\x0al经理级（含）以上：\x0d\x0aA．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；\x0d\x0aB．呈报华北区人力资源总监审批。\x0d\x0a（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：\x0d\x0a①通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；\x0d\x0a②资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；\x0d\x0a③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；\x0d\x0a④公司内部网上发布《新入职员工简介》；\x0d\x0a\x0d\x0a六．注意事项\x0d\x0a1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；\x0d\x0a2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；\x0d\x0a3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；\x0d\x0a4.回答应聘者提问应不违背公司原则；\x0d\x0a七．其它事项\x0d\x0a1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。\x0d\x0a2、本规定自2005年1月20日起开始试行。\x0d\x0a3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围\x0d\x0a1、目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。\x0d\x0a2、适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。\x0d\x0a（二）管理规定\x0d\x0a1、着装\x0d\x0a（1）员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。\x0d\x0a（2）着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。\x0d\x0a（3）男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。\x0d\x0a（4）门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。\x0d\x0a（5）上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。\x0d\x0a（6）门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。\x0d\x0a（7）员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。\x0d\x0a（8）总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。\x0d\x0a（9）遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。\x0d\x0a2、发式\x0d\x0a（1）员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。\x0d\x0a（2）男员工不得留长发，不得剃光头。\x0d\x0a（3）女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。\x0d\x0a（4）员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。\x0d\x0a3、工牌\x0d\x0a（1）员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。\x0d\x0a（2）工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。\x0d\x0a（3）不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁\x0d\x0a（4）严禁将工牌转借他人作任何用途。\x0d\x0a（三）附则\x0d\x0a（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。\x0d\x0a（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。
员工绩效考核表要怎么填
员工绩效考核表可以从员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计。员工绩效考核表用之判断员工与岗位的要求是否相称。【摘要】
员工绩效考核表要怎么填【提问】
员工绩效考核表可以从员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计。员工绩效考核表用之判断员工与岗位的要求是否相称。【回答】
一般填写的内容较少，文字简单清晰，大多数公司的绩效考核是BSC考核。【回答】
绩效考核一般是由人事部牵头的，然后再落实到每个部门或个人进行考核的。【回答】
公司的绩效考核都是模板化的东西，不熟悉的可以先熟悉一下公司以往的绩效考核【回答】
然后再根据今年的情况问一下领导今年的绩效考核打多少分合适。因为这关系到个人以及部门的利益，同时也关系到公司的利益。【回答】
我把表发给你 工作内容发给你 你帮我填写可以吗【提问】
我不是你们公司的，交给我填写没得用，只会让你挨骂【回答】
交给外人挑这种表……你工作是不想要了……不懂可以请教人事部的同事。【回答】
员工绩效考核表怎么填
员工绩效考核表可以填自己的相关信息，例如：姓名、部门、岗位、入职日期、本岗位任职日期以及考核周期。填写这个信息是为了区分不同同事，不同岗位的。也能够更好的分析指标任务。这里讲解的是非销售类的岗位。第二、定绩效绩效可以分为以下2个部分：其中重点工作计划（80%），指的是自己工作中主要工作内容，这里是要占据整个绩效的80%。第二部分是态度指标（20%），态度指标指的是工作态度，需要员工对工作保持热情的态度。【摘要】员工绩效考核表怎么填【提问】员工绩效考核表可以填自己的相关信息，例如：姓名、部门、岗位、入职日期、本岗位任职日期以及考核周期。填写这个信息是为了区分不同同事、不同岗位的，也能够更好的分析指标任务。这里讲解的是非销售类的岗位。第二、定绩效绩效可以分为以下2个部分：其中重点工作计划（80%），指的是自己工作中主要工作内容，这里是要占据整个绩效的80%。第二部分是态度指标（20%），态度指标指的是工作态度，需要员工对工作保持热情的态度。【回答】对于优秀:该员工对工作极其认真负责。有上进心。布置的任务能提前完成而且经常主动协助他人工作。对于良好:该员工对工作认真负责。【回答】【提问】总分在哪里【提问】在右下角有个总评分的亲。【回答】
生产部门绩效考核内容
生产部门绩效考核内容 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，以下是我收集的生产部门绩效考核内容，欢迎查看！ 一、基础的管理工作做到位是推行考核的前提 要想做好生产部门管理人员的考核，一定要把基础的管理工作做到位。 什么叫基础的管理工作做到位呢？——任务细化、工作量化、结果能够数化。这三化就体现你企业的基础管理有没有做到位。 有的老板简单的认为“只要设定一个利益挂钩，只要一做考核，效益就会上来”。于是，一些想跟我们朗欧合作的老板，直接要求我们朗欧老师过去企业导入绩效考核的咨询。 但事实上，如果没有基础管理做后盾，你这个考核考到最后，要么变成变相的加工资，要么出现“不如不考，一考就跑”的局面。 所以，我们朗欧为企业提供驻厂式管理咨询，一般在咨询项目推行的中后期才导入绩效管理体系。因为考核的对象是员工的行为，当员工没有养成好的行为习惯，提报的数据都是假数据、或不按时提报、甚至不提报……你又如何将他的行为与他的业绩挂钩呢？考核也失去了意义。 所以，在这里，我首先要鲜明的表达我的观点，绩效考核一定是在我们基础管理做好的前提下来进行。 有了任务的细化、工作的量化、结果的数据化以后来做考核，其实最后只是将每一个人的行为跟他的行为收益挂钩的过程。（tips：关于如何做到“任务的细化、工作的量化、结果的数据化”的具体方法建议学习我主讲的“等距离管理”6课时课程，在本公众号回复“等距离”可获取学习资源） 二、推行绩效考核制胜的要诀 1、工资结构的调整 “做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度，你要把它做一些调整：底薪+绩效工资。 这是一个总的结构的调整，就要让所有的生产部的管理人员知道，接下来他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，因为他做好做坏做多少，管得好，管的差，都跟他的收入有关系。 2、绩效考核工资的来源明确 在绩效考核工资的来源上，你容易犯两个错误。第一个错误是，将绩效工资的来源完全取于员工的固定工资当中。 比如，一个主管6000块钱的月薪，当他绩效不达标你就扣他1000块。这个是非常不明智的做法，我们的管理人员就会觉得，做得好与不好，反正都是扣钱，绩效变成了变相减薪的手段了。所以，这不但起不到激励的作用，反而会起反作用。 第二个错误是，将绩效工资的来源完全取于企业。这也是不可取的，因为他做多少跟原来没什么区别，做好做坏跟原来没什么区别，绩效变成了变相加工资，这也违背了推行绩效的初衷。 正确的做法是，绩效考核的工资来源要由员工与企业共同承担。朗欧企管提供驻厂咨询服务时，一般的做法是，设定管理人员和公司的对赌机制，比如，一个主管的月薪6000元（底薪+绩效工资），其中1000元为绩效工资，除此之外，企业也要拿出1000元作为绩效工资，如果这个主管业绩达标，他将拿到7000元的工资，相反，业绩不达标，他将拿到5000元的工资。 所以，绩效工资的来源，不仅仅是来源于企业，还要从管理者本身薪资中拿出一部分作为绩效工资。当然，你觉得企业需要承担多一点，也是可以的，就上面举的例子，员工可以拿出500元、企业拿出1000元作为绩效工资。 这里我只是举个例子，我想说明的是绩效工资一定要员工和公司之间有一个协商，共同把这个绩效资金的`来源明确下来。 3、绩效考核数据指标的设定 我在走访调研企业时发现，很多企业给管理人员设定的绩效考核指标动辄就有七八个之多，少的也有三四个。 生产部门的管理人员的绩效考核指标在精不在多。作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面：效率、品质、成本。 人均产量、人均产值，体现的是效率；材料产值比、人工产值比体现的是成本；一次检验合格率体现的是品质。 所以，以上这些关键的数据指标才是真正需要考核生产部门管理人员的指标。很多人试图把管理人员的考核做到完美，把所有的指标都放上去。 我们朗欧企管驻厂咨询做了很多次的实验，最后证明是做不好的。原因有3个：（1）考核数据指标多了后会分散考核指标的权重，考核没有重点；（2）当一个管理人员，关注的考核指标过多的时候，其精力是有限的，无法关注到重点；（3）你有这么多的数据指标，表面上看起来，好像很完美，但是你背后需要大量的数据统计工作、分析工作，所占用的精力、时间、资源是非常多的。 你如果真的是想把一个考核方案落实，就应该在核心的那几个指标上下功夫。你试想一下，作为一个生产部的管理人员，如果他的品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题，我觉得你可以通过职能部门的考核来解决。 比如，人员流失率，你可以挂在人力资源部门的考核指标上面；设备稼动率你可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。 所以，我的建议是生产部门，管理人员的考核指标最多不要超过4个，否则就会导致你整个考核形式大过于内容。 4、绩效考核数据来源的规范 为什么员工觉得我把事做好了，企业又没兑现？老板觉得呢，你的业绩没有提升，拿出来这些数据很好看，但都是假数据，所以，到最后又不愿意给这个绩效工资。 为了避免上述这种矛盾的出现，你就要对数据的来源有很好的规范。这个数据怎么来？如何规范？这也是很多企业在做绩效考核时面临最大的问题。 因为一谈到考核，一旦让大家的行为跟行为收益挂钩以后，就会出现，数据作假，数据来源不规范等等问题。 所以，很多人做考核用打分的形式，我不强调考核用打分的方式。特别是生产部门管理人员的考核一定要有具体的、量化的指标。如，人均产值、人均产量、一次交检合格率等，这些非常具象化的指标，而不是粗犷的打分形式。 当然，你如果说达到多少的合格率、效率有对应的分值，在这个基础上进行打分是可以的。 回到我们的核心问题，如何确保绩效考核的数据来源规范化，换句话说，如何确保你的考核数据不是假数据？ 朗欧企管多年驻厂咨询下来，发现有个统计方法屡试不爽。那就是数据采用横向统计的方式，即考核数据一定要利益相关部门去统计。 例如，订单准交率体现的是整体生产运作的效率，它是PMC部的核心考核指标，它的统计需要业务部门来统计。因为它的出货速度、订单准确率的高低，直接影响着业务部门人员的利益。 绩效考核数据要由横向的利益相关部门来统计，根据这个思路，你现在想一想，那生产部的一次检验合格率由谁来统计呢？ 应该是由品质部门来统计，因为产品生产出来直到交到客户手中，如果有质量问题，责任承担肯定在品质部那，所以，由品质部去统计产线的一次交检合格率，而不是由生产部自己来统计，不要自己又做裁判，又做球员，这就不行了。 再如，生产效率，车间的人均产量应该由谁谁去统计呢？应该由PMC部去统计…… 所以，在这里我为什么首先强调基础管理，因为基础管理其实就是解决这些问题，就是做这些动作，目的就是让企业的数据有一个流动。 企业里面的表单、数据、动作是流动的，它一定是一个闭环，而不是孤立存在的。 我经常讲，如果你的某一份表单、某一个动作，在企业里面的是孤立存在的，那么，这个动作可能就会做成假动作，它一定起不到这个动作本身应有的效果。 例如，你企业做《生产日报表》，但你仅仅就做一个日报表，是起不到作用的，你应该把这个日报表作为PMC排计划的依据，只有这样，PMC部才会重视你这个报表的真实性，仓库也才能将它作为你入仓的依据。这个时候，才会有很多人来关注你这个表单的及时性、真实性、准确性。 所以，绩效考核数据的统计一定要规范化，采用利益部门相互统计的方式。 5、绩效考核值的确定 现在，你已经明确了绩效考核的指标要抓关键的数据指标（3到4个），并明确了绩效考核数据指标的统计方式应该由横向的利益相关部门统计。那接下来这个考核数据指标值，究竟设定多少呢？ 这个主管的人均效率达到多少，他才能够拿到你定的绩效工资呢？这个节点的设计也是非常的关键的。 这里面有几个要注意的点： （1）对历史的数据进行分析，一般来讲，要统计、分析过去半年到一年的历史数据。 （2）对现在的生产情况也要进行分析。 （3）让他跳起来“摘桃”，让40%到60%的人通过努力能够拿到你这个绩效工资。 就现在的数据是怎么样的？历史的数据是怎么样的？以及订单情况、能做到什么程度也要进行分析。最后，根据些数据设定考核值，你不要让他跳得再高也拿不到绩效工资，也不要让他站在原地不动，伸手就可以拿到绩效工资，甚至不要伸手就能够保持原来的状态。这样，你也起不到激励的效果，那最好的效果是什么？ 根据我们朗欧老师这么多家企业辅导做绩效考核以来的经验是，让40%到60%的人通过努力能够拿到你定的这个绩效工资。一定要有这个比例40%到60%，你需要确保的是中和上都能够拿到这个绩效工资，这才是关键。 很多企业，你把指标定得高高的，员工无法拿到，到最后就没人跟你玩了。因为怎么做都只能拿到原来的工资，甚至比原来还要少，久而久之整个企业就会跟员工之间会造成一种不信任的关系。 我们朗欧企管到很多企业里面去做绩效考核，最头痛的问题是什么？就是员工不信任企业了。员工不信任，管理者不信任，一说做考核，就说，“唉呀！老板又在想办法降工资了，公司又在想办法克扣我们的薪水”。 我也经常跟老板打交道，其实没有任何一家企业的老板会这么想，老板的想法是什么？真的希望大家能够把事情做好，能够有一个公平的机会，公正的待遇给到大家。 6、推行绩效考核 推行绩效考核也有一些方法，不要试图一下全部推开，特别是很多企业车间很大，一个车间就几百人，因为，第一，你的方案未必成熟；第二，所有的管理人员，生产部的这些被考核对象也需要一个由观望、怀疑、到认同的这么一个过程。 在这里我们通常采取的方法是什么呢？做样板线或者样板车间，试点推行。 你可以将某一条线、某一个车间的管理人员先用这种绩效考核的方式来做试点。 试点推行有什么好处呢？如果有问题你就及时的调整。如果这个方案没有问题，你也为后面还在观望、还在怀疑的其他的车间、其他的产线的人树立了一个样板。 如果你这个样板车间、样板线通过绩效考核推行后能够起到很好的效果，我想后面的车间、后面的管理人员也会对绩效考核的认同度也好，配合度也好，会有一个相当大的促进作用。 ;
生产主管绩效考核细则
生产主管绩效考核细则 生产主管负责生产工作的监督与指导，要怎么给生产主管制定考核制度呢?下面和我一起来看看生产主管绩效考核细则。希望对大家有所帮助。 生产主管绩效考核细则(一) 1、 目的 1.1 为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案; 2、适用范围 2.1 生产部所有车间员工(试用期后); 3、本考核方案 3.1 分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为; 3.2 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资(奖金)为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行; 4、考核绩效计分方案 4.1 工作表现(扣分共30分、奖励共5分) 4.1.1 上班迟到、早退扣3分/次; 4.1.2 工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如车间安排的事情没有在规定时间内完成); 4.1.3 脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次; 4.1.4 上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次; 4.1.5 在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次; 4.1.6 不写请假条，无故旷工扣5分/次; 4.1.7 对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次; 4.1.8 做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。 4.1.9 工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。 4.2 工作技能(扣分共22分、奖励共10分) 4.2.1 不按规定摆放物料扣2分/次; 4.2.2 对本岗位的设备不熟悉扣3分/次; 4.2.3 公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次; 4.2.4 因操作失误造成物料损失扣8分/次; 4.2.5 对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次; 4.2.6 熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。 4.2.7 生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。 4.3 执行制度(扣分共33分、奖励共15分) 4.3.1 不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次; 4.3.2 存在跑、冒、漏检现象扣2分/次; 4.3.3 在生产区内(包括各车间、厕所等)吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次; 4.3.4 在上班时发现上班前饮酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次; 4.3.5 拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次; 4.3.6 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次; 4.3.7 对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次 4.3.8 对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。 4.3.9 参加公司或车间组织的相关培训考试优秀(超过90分)的`奖5分/次 4.4 敬业与合作(共77分) 4.4.1 物料浪费未及时阻止扣4分/次; 4.4.2本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料(或半成品)转入下一岗位(未经组长和车间主管同意)扣5分/次; 4.4.3 不服从公司和车间领导指挥扣8分/次(例如不服从工作安排、临时安排等); 4.4.4 本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次; 4.4.5 与同事之间打架、斗殴扣10分/次; 4.4.6 破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次 4.4.7 泄露公司机密、经营机密扣10分/次; 4.4.8 无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。 4.5 日常行为(共38分) 4.5.1 上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次;(没有发服装的除外) 4.5.2 故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次; 4.5.3 未经主管领导同意就私自外出扣3分/次; 4.5.4 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次; 4.5.5 对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次; 4.5.6 损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。 4.5.7 本岗位卫生不干净扣3分/次。 5、绩效工资(奖金)处理办法： 5.1 员工请假(事假)超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资(奖金)。 5.2 扣分在10分以内者为合格;10分以上按百分比扣发绩效考核工资(200元就是200分;扣1分就是扣1元钱); 5.3 按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰(无绩效工资)。 5.4 每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。 5.5 员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖(1分就是1元钱)。 6、相关表单 6.1 部门员工每日绩效考核登记表 生产主管绩效考核细则(二) 为了增强责任意识，调动大家的积极性，提高工作效率、执行力，确保“保证提前交货”目标的实现，特制定本绩效考核办法。 第一条 被考核对象：木制品车间、涂装车间、地板车间、装饰板车间班组长及其以上管理人员。 第二条 考评成员：生产部、人事部 第三条 考核内容： 生产计划完成率、产品合格率、产品返工期限。 第四条 考核方式： 1、车间助理级及以上干部与本车间的综合指标完成率挂钩奖惩。 2、班长、组长以所管辖班组综合指标完成率挂钩奖惩。其中，造型班与饰板班挂钩考核，木线班与框架班挂钩考核;饰板班以压饰面及柜筒头产品为考核项目，框架班以木线指接产品为考核项目。 3、工资与绩效挂钩基数的确定： ⑴班长、组长按被考评者工资收入总额的80%与绩效挂钩;绩效考核办法⑵助理级及其以上干部按被考评者工资收入总额与绩效挂钩。 第五条 生产计划完成率考核标准 1、以《月生产计划表》与《生产计划跟踪日报表》为计算依据，《生产计划跟踪日报表》中的数据均为实际交接的合格产品数。月终的《产品返修跟踪日报表》上未交接的返工产品的数量应作冲减。 2、木制品车间木线班、造型班月生产计划进度与周生产计划进度各占完成总量的50%。每月的工作日均分为4个阶段，第阶段计划进度占月度计划的12.5%，第三、四阶段超出计划部分按50%计核产能。 4、奖励标准： 木制品、涂装车间： 月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖8%。 月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖12%。 月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖16%。 月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖20%。 装饰板、地板车间： 月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖5%。 月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖8%。 月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖10%。 月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖15%。 5、处罚标准： 木制品、涂装车间： 月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚; 月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%; 月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%; 月综合产品计划完成率达到80%，不足85%，按挂钩基数扣罚10%; 月综合产品计划完成率为80%以下，按挂钩基数扣罚15%。 装饰板、地板车间： 月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚; 月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%; 月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%; 月综合产品计划完成率为85%以下，按挂钩基数扣罚10%; 第六条 产品合格率达成率考核标准 1、以质检部《质量月报表》为计核依据。 2、产品合格率达成率=本工序月累计合格率/本工序计划指标 3、奖励标准(四个车间)： 产品合格率达成率为101%(含)，不足103%，按挂钩基数奖6%。 产品合格率达成率为103%，不足106%，按挂钩基数奖8%。 产品合格率达成率为106%(含)以上，按挂钩基数奖10%。 4、处罚标准(四个车间)： 产品合格率达成率为99%(含)，不足101%，不予处罚。 产品合格率达成率为97%(含)，不足99%，按挂钩基数扣罚5%。 产品合格率达成率为95%(含)，不足97%，按挂钩基数扣罚7%。 产品合格率达成率为95%(不含)以下，按挂钩基数扣罚10%。 第七条 产品返工考核标准 1、返工产品滞留期限处罚标准： ①以《产品返工跟踪表》为依据，按交接单批次和日期计算。 ②各工序考核标准量化如下： 造型班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件; 木线班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件; 打磨班产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件; 描色班和索色班产品返工不超过2天，每超过一天罚款20元/件; 面漆工序产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件。 ③返工产品在本工序滞留超期两天以内，由该班班长、组长分别承担60%、40%罚款，超三天(含)以上由该班班组长、车间助理级及以上管理人平均承担罚款。 ④返工产品滞留超期10天(含)以上或由于车间管理人员原因造成延期，由车间助理级及以上管理人员平均承担罚款(班组长不承担罚款)。 2、产品返工费用考核标准： ①按公司文件《关于产品返工管理规定》相关条款进行责任划分。 ②按财务部统计《产品返工费用汇总表》进行相关人员扣款。 第八条 其它原因考核 ①被考核部门因外部因素影响完不成考核指标的，受影响的产品数量不列入考核基数，此外部因素由生产部裁定。 ②产品计划完成率是指根据生产部制定的月生产计划去完成相对应的产品，超出指定范围内的产品，超出部分数量按30%计核产量(因材料影响除外)。 第九条 考核期限 本考核办法从2011年3月1日起施行，以往考核办法与本办法不相符合的，以本办法为准。 ;