绩效管理包括哪些内容？
绩效管理通常包括以下内容：
1. 目标设定：明确员工和团队应该实现的绩效目标和指标，这些目标和指标应与组织的战略和业务目标相一致，并能够量化和测量。
2. 绩效评估：通过各种方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，对员工和团队的绩效进行评估和打分，以便了解他们在绩效目标上的表现。
3. 反馈和讨论：向员工提供定期的绩效反馈，包括绩效评估结果、强项和改进机会，以促使员工了解自己的绩效表现，提供改进和成长的建议，并进行讨论和沟通。
4. 激励和奖励：根据绩效评估结果，对表现优异的员工提供激励和奖励，例如晋升、加薪、奖金、股权激励等，以激励和鼓励员工持续提高绩效。
5. 绩效改进：对于绩效较低的员工，提供支持和资源，帮助他们改进绩效，例如制定改进计划、提供培训和发展机会等，以帮助员工提升绩效水平。
6. 绩效记录和报告：记录和存档绩效评估结果和绩效改进计划，生成绩效报告，以便监测和追踪绩效管理的效果，并为组织的决策提供数据支持。
7. 沟通和培训：与员工和管理者进行绩效管理相关的沟通和培训，包括解释绩效管理的目的、流程、标准和期望，提供培训和支持，以确保员工和管理者对绩效管理有清晰的认识和参与。
这些是绩效管理的常见内容，具体的绩效管理实践可以根据组织的需求和情况进行定制化设计。
绩效管理包括哪些内容?
绩效管理的主要工作内容包括：绩效计划制定；绩效辅导沟通；绩效考核评价及反馈；绩效激励及考核结果应用。绩效管理最直接的目的，就是通过一定的适合企业内部的机制制度来激发员工的工作当中的主动性积极性。同时的话，对于整个工作岗位的内部条件的改善，提升了个人的技能水平，也拉动了整个公司内的销售业绩。同时公司在实施绩效考核的过程当中的话，一定要注重公平公正和有效的整个评估过程。只有这样才能对每一个员工和整个的部门绩效做出非常准确的衡量标准因素，也只有这样才能对市场部门的业绩。特别是对于那些比较优秀的员工，进行奖励而对于绩效的评分比较低的员工来说的话。也可以做好更好的激励政策，但如果在整个实施绩效的过程当中评价的因素，或者是评估的结果不准确。甚至带有一些个人的因素在里面的话，不仅会导致整个激励的对象出现。错位和误差同时对于整个公司内部实行绩效的激励，也没有了重要的作用之一。同时在实施绩效的过程当中，不仅能够明确分工，同时的话对于各个部门的工作进度也能够得到很好的反馈。有利于沟通和推动整个组织工作的形成，体现出绩效体系，作为整个公司内部激励和筛选人才的重要工具之一。
公司绩效管理体系设计原则
绩效管理体系的设计原则 1. 体现公司的绩效价值 确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则?明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如： 认可团队还是认可个人 注重成果的实现还是展示有价值的行为 寻找“选手A”还是激励保留“选手B” 强调管理责任制还是鼓励员工自我管理 找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。 清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。 有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。 2. 使行政管理人员承担义务并积极参与 绝对不可低估行政管理团队言行的力量。行政管理人员可以在各级领导层做出表率，为高效的绩效管理奉献力量。行政管理人员必须树立模范榜样，大力宣扬契合绩效文化的事迹。 建立业务案例，确保高层管理和主要权力群体的全力参与。确保行政管理人员理解优异的绩效管理实践所能产生的经济利益，给他们以充分的理由做好绩效管理工作。 使行政管理人员不断地对绩效管理的设计和实施提供支持。 要成功地实现绩效管理流程，其重要手段就是使行政管理人员积极参与。在绩效管理流程中，各级领导越是积极参与，绩效管理就会越成功。 在某个全球性的公司，员工们都知道他们的CEO会在呈递给他的每一份报告上写一个备忘录，概括地指出其优点以及需要改进的地方。这个有目共睹的做法使公司的其他经理们有所期望，并促使他们认真地进行绩效评价和履行指导培训职责。 3. 注重制定“正确的”绩效措施 确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。 绩效管理的中心目的是使员工集中全力做正确的事情。将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。 绩效标准要简单。注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。绩效标准应该由工作实绩来支持，这种工作实绩能够通过可获得的员工绩效信息来源进行收集。 统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中保证实施要求统一的绩效标准。绩效标准统一了，可以确保在不同评价者之间持有一致的成功标准，产生一致的结果。 4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任 要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。 使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上(如：与制定的绩效标准相对照)来区分，也可从相对意义上(如：与其他人相比较而言的相对贡献)来区分。为高级领导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。 激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责任通过适当的措施和反馈来做出有效的绩效决策，那他们就会受到激励，进行有效的绩效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供了一张“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而建议设置的评级分配。在对员工进行评价(并且保持那些建议设置评级分配之外的等级)以后，经理将收到反馈，显示他(她)的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何种情况。因此，这家公司并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，使经理能够不断地改进绩效管理流程。 5. 建立互补式角色和职责 鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。 要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理。人力资源职能应该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。 6. 与其它业务和人力资源流程相结合 统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与个人和团队的目标设定统一起来。 创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，也不可能达到预想的高质绩效。 明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬(比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定)。而且，对于员工的相对贡献或者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开通告。 7. 尽量减轻行政管理负担 实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得使用的。有了这些系统，公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。 简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程步骤，简化行政管理需求。 8. 提供必要的沟通和培训 增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带来的经济收益。 为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推动流程运行的经理、检查其它经理绩效管理决策的领导以及为绩效管理流程提供支持的人力资源专家。 通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。 9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪 对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗?利益相关人对流程运行的质量满意吗?绩效检查在按时进行吗?绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗?有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗? 衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效?如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效?那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求?晋升发展计划对绩效有什么影响? 不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识(员工所说的话)可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践(员工所做的事)可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)与这些措施的感性评估进行比较和对照，这样可以得出重要的观点。“真正的”绩效管理体系与我们所感觉的体系可能迥然不同。 某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据)，最后得出了另外一个不同的结论。数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决方案。 10. 进行持续不断的改进提高 根据业务情况做出改变。绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理流程也要随之改变。要确保绩效管理流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。 实施重点性、针对性的干预。经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上10个原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。 绩效管理体系设计方法 1.外部导向法 外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking)，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么?业绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。 2.关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。(Key Performance Indicator, KPI) (1)关键业绩指标(KPI)的`概念 关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 KPI分为以下2个层次： 企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。 部门级KPI：将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。 (2)确定关键绩效指标的SMART原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”; M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”; T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。 3.综合平衡记分卡(The Balanced-scorecard BSC) 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。 平衡记分卡的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：1.组织学习与成长性; 2.内部经营过程;3.客户满意度;4.财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础;企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标。 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标(Result indicator)，非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driver indicator)。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。 4.部门360°绩效考核 360°绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价单位选择相应的分值;另一种是让评价单位写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。 从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。 绩效管理流程 1.绩效计划 制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约. 2.绩效实施 包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。 3.绩效评估 部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。 4.绩效反馈 绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标
一、绩效管理体系的意义 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？ （1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准； （2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责； （3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化； （4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因； （5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然； （6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息； （7）能鼓励团队合作精神； （8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。二、概述 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。三、绩效管理体系的理论依据 (一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论 关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。 在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。5代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。 KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。 (二)平衡计分卡理论 目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满足现代企业管理发展的要求，因为传统单一的过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面，这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的是，不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中“平衡计分卡(Balanceascorecara，BSC)”是较为典型的一种，该方法被提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。近几年，BSC在中国的一些企业中，也得到了不同程度的应用。 平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。 平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分卡四个指标中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起，是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。 (三)360度反馈评价体系 360度反馈评价体系(360一degree一feedback)也称全景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。 360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。 360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时，通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效地发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言，只有从不同角度、不同来源获得所有的反馈信息，并客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我观念、盲目与偏见，作出正确的评价与决策。四、绩效管理体系的设计原则 为了建立科学有效的绩效管理体系.在设计绩效管理体系时应遵循以下原则: (一)公开原则 绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。 (二)差异性原则 对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制足贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 (三)全员参与原则 绩效管理要科学、有效地开展，必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时，只有通过员工和管理人员的充分沟通，达成的目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中，员工是主体，而在绩效考核中，员工的参与将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。 (四)常规性原则 各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性的管理工作。 (五)持续沟通原则 持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志，也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整，绩效考核、绩效改进计划的制定以及员工培训的制定，都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。五、战略导向型绩效管理体系构建策略 越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。 绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR人员参考。 核心一：绩效管理内容体系设计 内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是公司/团队的绩效考核表。是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。 战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。两者缺一不可。 对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。 当外部变量影响指标拟定的时候，一是结合管理流程的拆分职责，定义职责内衡量指标；二是进一步推敲指标定义或计算公式的可操作性，采用不计入或整合的方式规避外部变量对初期计划的影响；三是可通过考核与指标相关的工作过程衡量业绩完成情况。 当内部变量影响指标拟定的时候，方法一是采用模糊考核的考核方式，通过重大失误次数、平均完成率、平均及时率等指标来考核，其中需注意指标的适用性；方法二是采用相对精确的考核方式，通过逐一考核或内部分类，甚至通过设置权重的方式进行指标的细分。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。 最后一个重点内容就是目标的设定，一般来讲，目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。 指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。 核心二：绩效管理程序体系设计 绩效目标以及体系推进能否实现，还取决于绩效管理的内容体系，即绩效管理的方式与过程，这是绩效管理的落脚点和实际意义所在。 绩效管理的程序体系包括绩效管理组织、管理流程、实施办法、考核结果使用、绩效与薪酬的挂钩、绩效改善行动计划等方面。这里仅从考核打分与结果评定机制、考核与薪酬体系挂钩两方面阐述。 首先是关于考核打分与结果评定机制，谈到这里必须提到绩效管理体系的设计与推进的方式，绩效管理体系完成的过程一般是由第三方咨询公司或人力资源部经历了从培训、多次沟通讨论、体系设计、试运行、反复修正到实施的过程。在此过程中，第一，基础工作或者基本的管理体系要能够跟得上绩效管理的要求，比如相关信息档案目录的建立，定期检查与反馈机制的建立等，以保证绩效打分有所依据。第二，观念上的宣导要充分，避免主观因素在评价时占据主导地位。第三，对于考核分数结果的分级上，一般有公司或部门直接排序、强制分布、缓和强制分布等方式，需结合公司人员特点制定考核结果分配计划，并给奖金方案设计留下接口。 在考核打分与结果分级完成之后，绩效考核结果的使用主要涉及到员工薪酬、培训发展及职位晋升等方面，在此仅从绩效与薪酬挂钩的角度予以阐述。绩效考核的结果与员工直接收益的挂钩主要体现在两方面：一是调薪结果；二是奖金发放。分别由业绩指标和能力指标与这两种方式形成对应组合（如下图）。 对于调薪来讲，可通过建立绩效调薪矩阵来制定薪酬调整幅度或方式。而对于奖金发放，应结合目标达成情况，有跳跃型（即有与无）、直线型、阶梯型、“S”型等奖金设计方式（如下图），须结合岗位性质与激励方式采用与之相适应的奖金模式。 考核程序体系设计的重点是结合公司文化、考核基础以及岗位特征，设计切合公司实际的考核程序，以保证员工对于内容体系的接受与认可，发挥战略导向型绩效管理体系的实际意义。 毋庸置疑，绩效管理体系是一套提高企业经营业绩的非常有效的管理工具。但一些企业出现绩效考核在制度与实施间游离的现象，总结其主要原因是企业在绩效考核制度设计和实施中出现了许多误区，在此提出，以注意防范规避。 一、绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段 绩效管理定位是合理化体系设计与有效推行的关键，企业在体系设计初期往往期望很高，体系设计的也尽量完善，但是在实际实施时却又觉得太复杂，带来考核成本的增加以及实际考核效果的较低。 一般来讲，企业在不同的文化背景以及不同发展阶段，绩效管理的定位也各有不同，当企业处于初创阶段，公司规模较小的时候，考核方式应尽量简单、易操作，可采用直接业绩评价或只针对部分核心岗位展开评价；发展阶段的企业内部绩效管理的重点在于关键业绩结果以及工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更强调系统性，更强调考核体系本身的战略导向作用。总的来说，应充分考虑自身的发展阶段，综合权衡考核收益与管理成本，使得绩效管理体系得以顺利实施。 二、切忌盲目依赖绩效考核工具 近年来，在绩效管理体系设计方面的理论体系发展迅速，也出现了许多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每个工具都会给企业带来一些新的理念和管理导向。但这里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法与方式，但对于绩效管理的目的并无实质性变化，考核体系设计与实施流程也是一样的。举例来说，众所周知，绩效管理系统是公司整体管理系统中的一部分，那么，试问，如果企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的统计，那么对于类似BSC这样对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来说，也将只能成为一纸空文罢了。 因此，企业在绩效考核制度设计中应充分结合企业的特点来灵活选择具体的考核工具和方法，充分分析不同工具适用的条件，切勿盲目照搬其他企业或外界流行的体系设计方法论。 三、多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键 一般来说，绩效考核结果主要应用于薪酬调整与奖金、职位晋升、培训发展、改善计划等环节，而在这其中，企业及员工更关注于薪酬调整和奖金分配。当然，这和很多企业人力资源管理的基础较为薄弱有关，但这种方式也会造成考核者与被考核者的过度敏感，以及对于绩效管理本身理解的偏差。从而影响内部文化与员工关系。因为绩效考核的根本目的不单纯是为了薪酬调整或发放奖金，而是为了通过员工个人绩效的提升来促进企业整体目标的达成，与薪酬的挂钩只是为了保证这种目的的实现而采用的一种激励手段。 企业高级管理人员以及一般员工都应对重新理解绩效考核结果使用的目的和意义，结合多个维度，如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等，综合使用绩效考核结果，只有如此，方能保证绩效管理导向的正确性以及实际实施效果的达成。 四、绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动 目前大多数的企业在绩效管理体系设计与推进过程中，普遍经历着从不理解、被动接受、逐步认可、主动改善的心理接受过程。对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。在最初体系设计阶段，部分业务部门普遍依赖咨询公司或人力资源部实施体系的设计，甚至有与己无关的想法或地处情绪，但在绩效管理体系试运行或实施的时候，又开始抱怨体系设计不合理，不切合实际等。这是在很多企业内部普遍存在的一种现象。 对于绩效管理体系设计与实施过程，应鼓励全员参与并持续推进，其中有两个重要方面需要体系设计主导方着重注意、强调、甚至通过宣导的方式告知公司各业务及相关部门：一是领导带动、全员参与、充分调动、上下沟通。只有这样，绩效考核指标才能最终达成共同认可；二是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程，考核内容在最初设定完成之后，应在试运行和实施过程中不断发现与提出新问题，在下个绩效考核期初，修正与完善绩效考核指标与考核目标。 综上，企业应结合绩效管理内容体系与程序体系“两个核心”的设计，同时结合体系设计与推行理念和方法上的“四项注意”，明确考核重点与核心，纠正错误考核观念与方式，以确保战略型绩效管理体系的成功构建与有效实施。